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30/03/2018

By: 

Paolo Cominetti

Dallo stakeholder engagement alla strategia di business: 5 consigli utili

Oggi sempre più aziende sono chiamate a rendicontare le loro attività non solo da un punto di vista economico, ma anche su fronti quali ambiente, comunità locali o diritti umani.

Ma tutti i report e i bilanci portano le aziende a conoscersi meglio e a una migliore comprensione delle loro priorità o degli interessi dei loro stakeholder?

La risposta è “Sì, ma…”

Uno degli elementi fondamentali da rispettare per togliere quel “ma” è l’analisi di materialità.

In breve, l’analisi di materialità è uno strumento utile a definire ciò che è effettivamente importante per l’azienda; per ottenere questo risultato è necessario che le imprese si confrontino con i propri dipendenti e con gli stakeholder del “mondo esterno” ponendo loro domande riguardo a frustrazioni, aspettative e priorità.

Far bene questo processo può diventare una carta vincente per le aziende non solamente da un punto di vista di comunicazione e rendicontazione (obiettivi di media rilevanza), ma anche e soprattutto per creare una maggiore consapevolezza del proprio ruolo e identità aziendale, strutturare un legame di fiducia con gli stakeholder e, infine, integrare la sostenibilità nelle strategie di business (il vero obiettivo di alta rilevanza).

Ecco cinque suggerimenti per raggiungere questi risultati.

  1. Essere aperti al confronto

Bisogna essere preparati ad affrontare la dura “realtà dei fatti” senza filtri e senza espedienti.

L’azienda deve confrontarsi con chi conta davvero, non solo con gli stakeholder “amici” con cui è facile e comodo dialogare. È una questione di cultura interna ma solo in questo modo si può migliorare la propria consapevolezza e conoscere le sfide che il business dovrà affrontare in futuro.

  1. Affrontare le sfide che contano

Bisogna identificare le domande chiave e affrontare apertamente le sfide che definiscono l’azienda senza cercare di evitare temi scomodi o critici.

Su questo primo “mattone” si costruisce l’intero valore dei risultati che si otterranno alla fine del percorso.

Bisogna avere il “coraggio” di considerare le principali sfide dell’azienda, sia da un punto di vista di gestione interna sia da un punto di vista di contesto esterno locale e globale, inserendo nella lista tutto quello che ha impatto sul business o su cui il business può avere impatto.

  1. Adattarsi al contesto

Non si può indagare un realtà industriale alla stessa maniera del mondo del lusso o dello sport. Guardate, ad esempio, quanto sono diversi i risultati ottenuti da YNAP e Juventus, nonostante abbiano seguito un approccio simile aprendosi completamente al dialogo e coinvolgendo con migliaia di stakeholder tra clienti e tifosi.

Adattare il metodo di indagine a seconda del contesto diventa fondamentale per ottenere un risultato che sia frutto di un buon equilibrio tra il livello di dettaglio elevato e la semplicità del metodo.

È il metodo che si può (deve) adattare alle situazioni e non il contrario se si vogliono ottenere informazioni utili. Combinare diversi metodi per diversi stakeholder è il modo migliore per ottenere il massimo.

  1. Ragionare sul risultato

Il confronto che nasce quando si ha tra le mani l’intera matrice, la “mappa delle priorità”, è forse l’output più rilevante di tutto questo lavoro.

Alla fine dell’indagine, con la “fredda” matrice di materialità pronta arriva il momento della verità, quello in cui ci si siede attorno a un tavolo insieme a tutte le funzioni coinvolte in questa analisi e il vertice aziendale e ci si confronta e si ragiona per capire le cause che definiscono quella specifica classifica, per capire quanto siano allineate le posizioni delle diverse “anime” dell’azienda e degli stakeholder esterni.

Senza questo passaggio è alto il rischio che tutti i segnali e tutte le opportunità emerse nella matrice rimangano senza risposta e il valore aggiunto dell’intero lavoro si riduca a un mero esercizio da rendicontazione.

  1. Agire di conseguenza

La vera sfida comincia quando l’analisi di materialità è completa.

Alla fine di tutto questo processo ci si rende conto di quanto si ipotizzava all’inizio: la matrice di materialità (e tutti i ragionamenti a essa collegati) sono uno strumento strategico di grandissimo valore.

Bisogna evitare il rischio che la matrice rimanga un esercizio isolato, senza impatti nella vita dell’azienda e nel modo in cui l’azienda si presenta all’esterno, ma sfruttarla per definire un percorso specifico fatto di azioni, obiettivi, indicatori e in grado di rispondere direttamente alle aspettative e alle sfide emerse.